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以三维领导方格,洞察麦当劳与海底捞

发布时间:2020-04-14 13:16    来源媒体:和讯

编者按:【未来首席,请你发言】首期主打:探究疫情之下餐饮业未来趋势。本篇稿件来源:林益帆,19岁,中国石油大学(北京)克拉玛依校区 大一学生。

1970-2017 年美国餐饮行业收入从 428 亿美元增长到 7980.7 亿美元,年复合增长率 6.42%,并且该增长一直持续,2019年美国餐饮业营收将创造新的纪录,达到8630亿美元,比去年提升3.6%。2017 年美国CR5 餐饮企业均为连锁快餐类企业, 市占率 10.55%,其中麦当劳以 364 亿元的年度营收居于首位,占比 4.56%。2017 年,我国餐饮行业实现营收 3.96 万亿元,同比增长 10.7%,限额以上餐饮企业增速与行业整体增速差距缩小,结构优化基本完成,餐饮行业整体进入平稳增长时代。以快餐、火锅等为代表的大众消费占比达到 80%,已较 2012 年初提升 10 个百分点。

随着当今时代的发展,应用好理论和适应环境是每个企业都必须做到的,当企业找的最适合自身的管理模式,就能给企业的发展增加动力。

(1)雷迪恩的三维领导力方格

比尔•雷迪恩的三维领导力方格(图一)源于布莱克和穆顿的管理方格理论,将其八方格模型细化为具体的管理行为,以传统的管理理论来说,既包含关系导向的行为也包括任务导向的行为。详细为三维理论,包括下述三个方面:任务导向突出体现为管理者指导下属完成目标的程度;行为上表现为计划、组织和控制。关系导向集中体现为管理者保持工作中与下属之间关系的程度;行为上表现为相互信赖、对他人观点的尊重,对他人情感的关注。效率--管理者达到其岗位所要求的目标成果的程度。

以三维领导方格,洞察麦当劳与海底捞

图一(来源:百度百科)

(2)创始人的分析

麦当劳的创始人雷•克罗克(图二)是一个传奇式的人物。他度过了30年的推销员的生活,不过多年推销员的工作让他捕捉到了成就未来的机遇。1954年,他见到了这家专售汉堡的餐馆,及其经营者迪克•麦当劳和马克•麦当劳兄弟,从此就跟麦当劳结下不解之缘。此后,尽管从未改动过兄弟俩一手设计的基本格局,麦当劳还是进入了克罗克时代。因为推销员的经历,52岁的雷•克洛克认为餐饮业最重要的两个元素是低价和整洁,后来基于这两个重要元素建立了他自己对清洁的严格标准:QSC&V。

海底捞的创始人张勇(图三)是没背景没学历又不想认命的人,71年出生的他,最高学历仅仅中专,家里生活困难,幸运的是,儿时的贫穷并没有让他变得自卑,相反,在贫穷中长大的张勇有着与他生长环境极不相符的自信。在技校学习期间,他常常利用休假和节假日时间,遍访祖国的大江南北,考察市场,寻找商机。经过深入仔细的市场调查分析,94年,联合施永宏夫妇创办了第一家“海底捞火锅”。之后,他不断向国内大型餐饮企业求经学艺,在张勇的领导下,“海底捞”成为中国史上最贵的餐厅。可以说,海底捞有如今的特色和成功,很大程度上来自于张勇本身的出身和性格。张勇的本质是一个技术性人员,师说中有云:“巫医乐师百工之人,不耻相师”,所以海底捞的管理理念是“师徒制培养”。

领导人的自身经历、性格以及思考角度对企业未来的发展有很大的影响,所以对企业分析的第一步就是要对管理者的分析。

以三维领导方格,洞察麦当劳与海底捞

(3)麦当劳的(QSC&V)与海底捞“服务至上”

相同点:二者都比较看重质量与服务。首先,在质量方面,他们都有各自的标准化流程:海底捞从火锅底料、原料、辅料的购买、制作、运输,以及后厨的加工,洗碗等工序都又标准化的规范,达到了流水线、信息化的程度。麦当劳同样也是流水线的制作,而且更为精细,方方面面都有严格的要求。其次他们也都追求满足为顾客提供的人性化服务,让顾客有宾至如归的感觉。

不同点:

1.品质第一始终是麦当劳牢牢遵守的。一片小小的牛肉饼要经过40多项质量控制检查,面包不圆和切口不平都不用,奶浆接货温度要在4℃以下,高一度就退货,汉堡包的脂肪含量应该在17%至20.5%之间,并且拒绝使用添加剂,每一项检查都有着严格的规定。虽然消费者不知道,但是品质,美味以及营养都是他们可以亲身体会到的。

海底捞则是服务至上为永久的信念。在服务上,海底捞的要求是精益求精,致力于追求达到最高境界--感动顾客的程度。海底捞的服务不是泛泛而谈,他们把每一点细心落实到了实处,比如海底捞在顾客等待用餐时提供免费的美甲、皮鞋擦拭,打印照片服务,用心的小甜点,以及用餐时的表演等等。

2.二者的经营策略也不相同

麦当劳收入的主要经济来源是房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。公司负责代加盟商寻找合适的开店地址,并长期承租或购进土地和房屋,然后将店面出租给各加盟店,获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。据研究数据表明:麦当劳收入的1/3来自直营店,其余来自加盟店,其中,房地产收入占这部分收入的90%。

海底捞的经营策略则完全不同,师徒制培养人的方法和企业内部按层级管理的体制相对接。徒弟的“质量”要在使用中接受检验,徒弟就是师傅的“产品”,师傅必须保证徒弟的“质量”。在海底捞里,管理层都是从基层的员工做起,只要勤快肯干,每个人都有成为店长甚至地区经理的机会。如下面这套机制(图四),海底捞的店长不仅要把自己的门店经营好,还会想方设法教会徒弟,只要他教出的“徒子徒孙”越多,自己赚的也就越多。所以这就是海底捞的高明之处,既保证了扩张的规模,又保证了服务的质量。

以三维领导方格,洞察麦当劳与海底捞

经过对麦当劳和海底捞的分析,联系雷迪恩的三维领导方格可以看出,麦当劳在多数情况下属于高效率和任务导向的领导管理模式,它主要体现在标准化。标准化保证了质量,但不代表不存在关系导向的存在。海底捞是高效且侧重关系导向的领导模式,其主要体现在标准化的同时更注重人性化的管理。人性化的管理对应了海底捞独特且极致的服务。二者的标准化是不同的,麦当劳是一家快餐公司,且发展环境在国外,而海底捞是一家火锅店,发展环境在国内,就餐形式的不同以及国家文化、发展环境的不同导致海底捞不能照搬麦当劳的标准化。两个企业都取得了巨大的成就,他们有独特的领导方式以及对自身管理和工作把握的深化。所以认清自我的发展现状是公司正确领导和管理员工的前提,不同的发展现状要有不同的领导和管理模式,这就要在三维领导方格的基础上进行微调,找到最适合公司发展的管理模式。

以三维领导方格,洞察麦当劳与海底捞

(责任编辑:邵晓慧 )

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